邓德隆:定位第三次生产率革命
发表时间: 2024-07-08 00:14:29 发布于:行业新闻
马克思伟大的贡献在于,他深刻地指出了,以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石-大哲学家李泽厚如是说。
由此我们终于明白,赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林,而是弗雷德里克·泰勒。正是因为美国全面运用了泰勒的“更聪明地工作”方法,使得美国的体力工作者生产率大幅度的提高,一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还要多。欧洲和日本也正是从第二次世界大战的经验与教训中,认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明,引入了泰勒的作业方法,这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。泰勒的贡献不止于此,他还彻底改变了社会的阶级结构。在泰勒之前,由于工业革命的结果,造成了社会由资产阶级与无产阶级这两大对峙的阶级为主导。由于生产力的发展,无产阶级转变成了中产阶级,并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨,后者的“橄榄型社会”则相对来说比较稳定与和谐-体力工作者生产率的提升缔造了我们所说的发达国家。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”,以及今日的所谓“中国经济奇迹”,本质上都是将体力工作者(农民)的生产率大幅度的提高(成为农民工)的结果。去年美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物,其标志意义正在于此。
体力工作者的生产率大幅度的提高后,使得人们工作的时间也大幅度缩短,这部分“多出来”的时间,转向了休闲与教育。教育时间的延长,又催生了一场更大的社会革命-知识工作者以及知识社会的来临。
1959年美国的人口统计显示,靠知识(而非体力)“谋生”的人口,超过体力劳动者,成为人口的主力军。这一增长的趋势一直维持到现在,这就是我们所说的白领社会。
在彼得·德鲁克开创管理学之前,全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度,在隋唐经过科举制定型后,为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力,也为人类创造出了光辉灿烂的文明,是中国领先于世界的根本原因之一。但无论怎么说,中国传统社会能被吸纳的知识分子,毕竟只占知识人口的很少一部分,大部分秀才要靠自己找工作,比如做私塾先生、风水及算命先生。就整体社会而言,读书人更是只占社会总人口的很小一部分。白领社会却不同,知识工作者已成为社会的主体,体力工作者相反只占人口的很少一部分。这一趋势正在全世界展开。
如果没有管理学,社会不可能容纳这么大的知识群体。通过管理,我们不但为各种组织创造出了大量的知识工作的需求,还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。不像体力工作者的生产率,是以个体为单位来研究并予以提升,知识本身并不能够实现产出,知识工作者必须借助组织这个“生产工具”来利用他的知识,才可能产出成果。因此,德鲁克说:“运用知识使已有的知识获得最大的生产率,这就是我说的管理。这也代表着,知识社会必然是一个组织社会。”管理学的巨大成就,可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶几乎是人类有史以来最血腥、最残暴、最惨无人道的半个世纪,在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战,最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。
反观第二次世界大战后的20世纪下半叶,甚至直到21世纪的2008年金融危机为止,人类社会持续健康发展享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断,但全球范围内的大战毕竟得以幸免。这伟大成就并不是电脑、互联网等新科技的贡献,而是软科技软工具-管理学的成就。20世纪上半叶付出的代价,本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会所引发的,但人类从工业社会转型为知识社会虽然其剧变程度更烈,却平稳得被所有的历史学家忽略了。假如没有管理学,历史的经验告诉我们,20世纪的下半叶,很有一定的概率会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次世界大战,现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。
正如泰勒的成就造就了一个知识社会,德鲁克的成就造就了一个物质空前发达、科学技术创新层出不穷的社会,以至于在任何一个功能领域,你都能够正常的看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。这又是一次史无前例的社会巨变!有《读史》词:“人世难逢开口笑,上疆场彼此弯弓月,流遍了,郊原血。”人类自走出动物界以来,上百万年中长期处在“稀缺经济”的生存状态中,这也是上疆场彼此弯弓月的根本由来。然而,在短短的几十年里,由于管理的巨大成就,人类居然可以像儿童置身于糖果店一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。正如特劳特在《什么是战略》开篇中所说:“最近几十年里,商业发生了巨变,几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如,在20世纪50年代的美国,买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天,你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。”汽车业的情形,在其他各行各业中都在发生,如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。
这种“选择的暴力”,只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面,是顾客的心智非常有限,顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧,最终连七个品牌也容纳不下,只能给两个品牌留下心智空间,这就是定位理论中有名的“二元法则”。任何在顾客心智中没有位置的品牌,终将从现实中消失。品牌的消失,直接意味着品牌背后的组织的消失,这才是全球市场中不断掀起的购并浪潮的根本力量。(杰克·韦尔奇1981年上任通用电气,就是运用了这一法则,将不属于“数一数二”的业务关停并转,而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇,也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉。)
选择太多与心智有限,给组织社会带来了空前的紧张与危机,因为组织存在的目的,不在组织本身,而在组织之外的社会功能。当组织的功能因未纳入顾客选择从而变得毫无意义甚至是消失时,组织也就失去了存在的理由与动力,这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义,而是马克思所重视的关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。走进任何一家超市,你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品,因缺乏定位而成为没获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。你可以由此反推,这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织,及在这些组织中工作的人们,他们的生存状态有多么的令人担忧-这将成为下一个社会急剧动荡的根源。
应运而生,新的生产工具-定位,在1969年被杰克·特劳特发明出来。正如德鲁克在评价泰勒的“四步工作法”时说:“泰勒的方法听起来没什么了不起-有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验,才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。为验证与发展定位,特劳特与他的合作伙伴阿尔?里斯也花了20多年,在具体运用上恰恰也是四步工作法:
首先,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么”。(这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么,应该是什么”时相反,德鲁克问的是“我们的顾客是谁,顾客的价值是什么”。因选择过多,心智有限,决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向。)
其次,避开竞争对手在顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置-定位。
最后,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上要有足够多的资源,以将这一定位植入顾客的心智。(详见特劳特经典丛书之《与众不同》。重要的提醒是:泰勒的工作研究是以个体为单位的,德鲁克的管理学是以组织为单位的,而特劳特的定位是以品牌为单位的。)
这引发了社会生产率的第三次革命。第一次革命,是通过泰勒的《科学管理原理》,大幅度的提高了体力工作者的生产率。第二次革命,是通过德鲁克开创的管理学(核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》),大幅度的提高了组织的生产率。第三次革命,是通过特劳特发现的定位(核心著作是《定位》和《商战》,读者应该先从这两本著作开始有效学习定位),大幅度的提高了品牌的生产率。
第一次生产率革命自1880年开始,至第二次世界大战后达到最高潮,前后共历70年。第二次管理革命,如果从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起,也几近70年。定位自发明至今已逾40年矣!从这套丛书中,读者不难发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备,定位也不单单是“最具革命性的营销观念”(菲利普·科特勒语),还是战略的核心,“战略就是创建一个有利的定位”(迈克尔·波特语)。如果历史可信,在未来的30年里,人类将迎来一个品牌的时代,品牌的社会,无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具来为自己建立品牌(个人如何创建品牌详见特劳特经典丛书之《个人定位》)。社会的价值观、财富观,也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是资本资源,甚至也不是人力资源、知识资源了,这些资源的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”,而是联想在顾客心智中占据了电脑的定位,联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”,而是百度在顾客心智中占据了“搜索”,从而拥有的心智资源。
衡量企业经营绩效的方式也从传统的财务赢利与否,转向为占有定位(心智资源)与否。这也解释了为何互联网公司即使不盈利也能不断获得大笔投资。实际上,历史上新的生产工具的诞生,同时会导致新的生产方式的产生,这种直取定位(心智资源)而不顾盈利的生产方式,是由新的生产工具带来的。不仅是网络高科技产业,随着第三次生产率革命的深入,其他产业与非营利组织都将沿用这一新的生产方式。
不仅是新创企业,即便现有组织的同一个品牌,在其他任何条件不变的情况下,通过“更聪明地工作”-定位的调整,生产率的差距也是惊人的。最有名的例子,是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”而从连续巨亏中走出困境,重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”,成为美国最盈利的航空公司,其一个企业的市值,超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”,从而充分的利用了奔驰在顾客心中强势(尊贵)中的弱点(移动不方便),结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐,也是利用可口可乐强势(可乐发明者更“正宗”)中的弱点(父辈在喝),界定出自己的新一代“年轻人可乐”的定位,从破产边缘走出一条光辉大道。定位与管理一样,不仅仅适用于企业组织,甚至适用于一个岛国-格林纳达,通过重新定位为“加勒比海的原貌”,引来了游客无数,从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。美国也在采纳了特劳特先生将共和党重新定位为“不称职”而在上次中期选举中大获全胜,又因不坚持即违背定位原则而在此次中期选举中败北(详见特劳特经典丛书之《重新定位》)。在中国,一包小小的乌江榨菜因从原来的“乌江三榨”重新定位为“正宗涪陵榨菜”,而造就了股市上“疯狂的榨菜”。王老吉将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”,其生产率也获得爆炸性提升。
反之,当一个品牌破坏了已有的定位,或者公司运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源,则不但新投入顾客不接受,反而将企业巨大的资产浪费甚至使企业走向毁灭。读者可以从特劳特经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT&T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例,它们曾盛极一时,却因违背顾客心智中的定位由盛转衰,成为惨痛教训。
值得注意的是,过剩经济时代,并不就从另一方面代表着德鲁克过时了。恰恰相反,即使在美国与西欧发达国家,组织的生产率仍有待大幅度的提高,更遑论发展中国家。对于中国来说,不但德鲁克远未过时,还有几亿农民的生产率没有转化为工人的生产率,即使泰勒的知识仍大有可为。这正是中国的挑战,大潮奔涌,短短的几十年里,迫使我们要转千弯,翻千浪-否则怎么办?我们一定要要同时利用好这三种先进的生产工具,来为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠定基石。